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Nokia Upstream: volevamo il meglio, si è rivelato come sempre

Lascia che i nostri lettori mi perdonino, ma lasciami citare da Ilf e Petrov lunghi diversi paragrafi. Descrive ciò che sta accadendo nel miglior modo possibile:

E infine, all'inizio della primavera del 1928, quasi tutti i famosi figli del tenente Schmidt si radunarono in una taverna di Mosca, vicino alla Torre Sukharev. Il quorum era ampio: il tenente Schmidt risultò avere trenta figli dai diciotto ai cinquantadue anni e quattro figlie, stupide, di mezza età e brutte.

In un breve discorso di apertura, Balaganov ha espresso la speranza che i fratelli trovino un linguaggio comune e finalmente elaborino un convegno, la cui necessità è dettata dalla vita stessa.

Secondo il progetto di Balaganov, l'intera Unione delle Repubbliche avrebbe dovuto essere divisa in trentaquattro sezioni operative, a seconda del numero dei presenti. Ogni trama viene trasferita all'uso a lungo termine di un bambino. Nessuno dei membri della società ha il diritto di attraversare i confini e invadere il territorio straniero per guadagnare denaro.

Nessuno si oppose ai nuovi principi di lavoro, tranne Panikovsky, che già allora dichiarò che sarebbe vissuto senza una convenzione. Ma durante la divisione del paese si sono verificate scene brutte. Le alte parti contraenti litigarono fin dal primo minuto e non si rivolgevano più a vicenda se non con l'aggiunta di epiteti abusivi. L'intera controversia era dovuta alla divisione delle trame.

Nessuno voleva prendere centri universitari. Nessuno aveva bisogno di Mosca, Leningrado e Kharkov maltrattate.

Anche le lontane regioni orientali, immerse nelle sabbie, godevano di una pessima reputazione. Sono stati accusati di non conoscere la personalità del tenente Schmidt.

- Trovato pazzi! - gridò stridulo Panikovsky. - Dammi l'altopiano della Russia centrale, poi firmerò la convenzione.

- Come? Tutto in montagna? ha detto Balaganov. - Perché non ti diamo anche Melitopol? O Bobruisk?

Alla parola "Bobruisk" l'assemblea gemette dolorosamente. Tutti hanno deciso di andare a Bobruisk anche adesso. Bobruisk era considerato un posto meraviglioso e altamente colto.

- Beh, non l'intera collina, - insistette l'avido Panikovsky, - almeno la metà. Infine, io sono un padre di famiglia, ho due famiglie. Ma non gli è stata data nemmeno la metà.

Dopo molte urla, si è deciso di dividere le trame a sorte. Sono stati tagliati trentaquattro pezzi di carta e a ciascuno di essi è stato assegnato un nome geografico. Il fertile Kursk e il dubbioso Kherson, Minusinsk poco sviluppata e Ashgabat, Kiev, Petrozavodsk e Chita quasi senza speranza: tutte le repubbliche, tutte le regioni giacevano nel cappello di lepre di qualcuno con le cuffie e aspettavano i proprietari.

Esclamazioni allegre, gemiti attutiti e imprecazioni hanno accompagnato il sorteggio.

La stella malvagia di Panikovsky ha influenzato l'esito del caso. Ha ottenuto la regione del Volga. Si è unito alla convention fuori di sé con rabbia.

- Andrò, - gridò, - ma ti avverto: se mi trattano male, infrangerò la convenzione, varcherò il confine!

Balaganov, che ha ottenuto il sito d'oro Arbatovsky, era allarmato e allo stesso tempo ha dichiarato che non avrebbe tollerato violazioni degli standard operativi.

In un modo o nell'altro, la questione è stata risolta, dopodiché trenta figli e quattro figlie del tenente Schmidt sono partiti per lavorare nelle loro aree.

Perché queste vecchie battute sono così importanti oggi? Nel 2008 Nokia ha deciso di dare una svolta al proprio sistema distributivo, allineandolo al mercato e, come si diceva ai congressi del partito, ai compiti del momento. C'erano i prerequisiti per questo, dal momento che Nokia aveva una struttura opaca per vendere i propri prodotti, un volume significativo del mercato grigio in alcune regioni, guerre di prezzo tra partner di secondo livello e una serie di altri problemi. In effetti, l'azienda non aveva idea di cosa stesse succedendo ai suoi prodotti al di fuori delle catene di vendita al dettaglio federali con contratti diretti (ad esempio, quello che stava succedendo in Euroset era sempre una sorpresa, di solito spiacevole) e non poteva controllare l'aspetto del prezzo delle proprie vendite .

Si è verificata una situazione unica quando, occupando circa il 32-34% del mercato, l'azienda satura il mercato di forniture, il che porta a scorte eccessive, prezzi in calo per molti articoli e incomprensione della capacità del mercato. Per i soci dell'azienda, un'attività del genere è diventata come un ottovolante: all'inizio guadagni molto, poi perdi soldi, poi guadagni di nuovo. Il risultato finale di fine anno è stato abbastanza paragonabile alla stessa Samsung in termini di profitti, ma questa azienda coreana non ha avuto un tale swing. Si tratta di un approccio diverso alla collaborazione con i partner, una maggiore trasparenza e una migliore gestione sia del canale retail che wholesale. Se Nokia disponesse di un sistema così ben calibrato, le vendite potrebbero salire fino al 10 percento mantenendo i livelli di margine. E questo è un aumento molto, molto buono.

La comprensione del problema era sempre presente. Ma per Nokia tali problemi erano di natura cronica a causa delle relazioni prevalenti nel mercato. Il partner principale dell'azienda è sempre stato il grossista VVP Group, la quota di questa società era la più grande. Un tentativo nel 2007-2008 di separare i contratti all'ingrosso e al dettaglio, per rendere il mercato più trasparente, infatti, è fallito. Non è stato possibile controllare il movimento delle merci, i tentativi di cambiare il sistema di distribuzione hanno portato a guerre locali dei prezzi. E poi l'ufficio di rappresentanza russo ha deciso di adattare il programma Nokia Upstream, sviluppato per diversi mercati.

Qual ​​è l'ideologia di questo programma? Ecco i brevi parametri del progetto:

  • Ripartizione del canale wholesale, numero fisso di partner principali
  • Controllo dei prezzi sia nel canale al dettaglio che all'ingrosso, in caso di violazione dei prezzi l'azienda sarà punita o dal mancato pagamento dei bonus o dalla mancata spedizione della merce
  • Conferimento ad ogni azienda all'ingrosso del proprio territorio, l'impossibilità di altre aziende operanti in questo territorio
  • Apertura di magazzini sul proprio territorio per servire i clienti al dettaglio
  • La società partner non ha il diritto di collaborare con altri produttori, serve solo Nokia
  • Controllo delle vendite di beni a grossisti di secondo livello, impossibilità di rivenderli ad altre regioni, in caso di violazione sistematica della norma, punizione contro il partner principale in questa regione
  • Il controllo dei costi implica l'abbandono del sistema dei bonus, rimane solo il bonus di pagamento anticipato, gli altri bonus vengono ridotti o scompaiono (ad esempio, evasione dell'assortimento)
  • Il partner deve disporre di un intervallo minimo disponibile come specificato da Nokia

Abbiamo brevemente descritto il progetto Nokia Upstream, contiene idee valide, che però non potrebbero funzionare in condizioni russe. Ti chiederai perché? La risposta sta nella storia e nel sistema di distribuzione di Nokia nel mercato. Il principale canale all'ingrosso è la società del gruppo VVP, ma non era fisicamente in grado di fornire telefoni in tutto il paese da sola e di servire piccoli grossisti. In poco tempo ha avuto società satellite, grossisti amichevoli. Di fatto, si tratta di società di secondo livello che hanno ricevuto la trasmissione delle condizioni di prezzo, dei bonus e delle preferenze di Nokia. Ad esempio, in Samsung, tali società lavorano direttamente con l'ufficio di rappresentanza e il produttore controlla il canale. In Nokia è apparso un collegamento aggiuntivo sotto forma di VVP Group. In effetti, il grossista ha creato per sé uno schema di distribuzione, facilitando così il lavoro di Nokia e semplificando i compiti dell'azienda. Da un lato, semplificato, ma dall'altro complicato. La differenza tra VVP Group e qualsiasi altra azienda nel mercato russo è nel volume degli acquisti, sono il massimo. La formazione della gamma di modelli, la selezione dei migliori prodotti, il corretto lavoro con la linea di prodotti passa in secondo piano, poiché per ottenere volume, bonus massimi, l'azienda deve acquistare la quantità massima di merci. E sotto questo aspetto, diventa meno efficiente rispetto alle aziende più piccole. D'altra parte, questo è compensato da un margine leggermente più alto dovuto ai bonus (una differenza minima, ma è presente).

È una situazione divertente in cui Nokia di fatto dipende dalla capacità di un distributore principale di servire i propri clienti. Per Nokia, questo approccio è sempre stato irto di problemi in futuro e l'azienda ha cercato di creare concorrenza tra i suoi partner. Il progetto Nokia Upstream nelle realtà russe è proprio un tentativo di creare un ambiente competitivo in cui le regole del gioco ei meccanismi di lavoro siano esplicitati in modo chiaro. È stato vantaggioso per il gruppo VVP? Assolutamente no, perché indebolirebbe l'influenza dell'azienda sul mercato, su Nokia.

È necessario ricordare il conflitto tra Nokia ed Euroset, che ha giocato nelle mani di VVP Group, dal momento che tutte le consegne di telefoni Nokia all'azienda ribelle sono passate attraverso di esso. Con la collaborazione diretta tra Nokia ed Euroset, il volume delle forniture sarebbe maggiore, ma gli acquisti di altri clienti, incluso VVP Group, sarebbero ridotti di un numero maggiore. Sia Nokia che VVP Group hanno perso. Dopo la partenza di Yevgeny Chichvarkin dall'Euroset, è sorto il terreno per la ripresa dei negoziati e l'inizio dei lavori. Già a marzo 2009 tutti gli accordi sono stati raggiunti e le aziende potrebbero iniziare a lavorare da aprile. Ma poi si è verificato un evento che ha cancellato la possibilità stessa di un tale lavoro. Cosa è successo?

I partner di Nokia, che hanno svolto un ruolo importante nel progetto Upstream, hanno iniziato a mostrare l'impossibilità di vendere beni nei volumi concordati, i saldi di magazzino ei debiti verso Nokia sono cresciuti. Si è sovrapposto alle perdite della società nel 2008 a causa dell'uscita dal mercato di alcuni distributori (Dixis, Betalink, altre società), l'importo totale delle perdite era troppo alto. In effetti, Nokia si è trovata in una situazione in cui è stata costretta a spedire merci ai partner con denaro reale, in anticipo. Un'eccezione è stata fatta per i partner strategici come VVP Group, Svyaznoy e NOSIMO. Le garanzie bancarie sui pagamenti, che non potevano essere fornite da tutte le società, sono diventate un'opzione per l'assenza di pagamento anticipato. La situazione di crisi ha cominciato a svilupparsi in modo incontrollabile.

In breve tempo è stato necessario lanciare il progetto Upstream, e l'azienda ha iniziato a tenere incontri con distributori di secondo livello attraverso società partner che erano responsabili di un determinato territorio. Il paese era diviso in 9 territori, che coincidevano in gran parte con i confini dei distretti federali. Chiamiamo questi territori: il Distretto Centrale, il Distretto Nord-occidentale, il Distretto Meridionale, il Distretto del Volga, gli Urali, la Siberia, l'Estremo Oriente. Mosca e San Pietroburgo sono separate in due territori di distribuzione separati.

Quando il progetto è stato presentato ai partner, la società Business Partner ha ricevuto il controllo della Siberia, della Telelogistica, del distretto centrale e di Mosca, nonché del distretto meridionale senza Krasnodar e la regione (c'era l'area di responsabilità del gruppo VVP). Tutte le altre zone erano per il gruppo VVP. Se conti, sarà chiaro che il gruppo VVP ha ricevuto circa la metà dei territori, il che ha reso il progetto non così interessante in termini di evitare l'impatto sull'attività di Nokia Meron Tadesse un partner (e circa l'80 percento delle unità vendute). E il progetto è stato sepolto, poiché i parametri principali non si adattavano alla situazione di crisi del mercato. La priorità non era la forma di distribuzione, ma il volume delle vendite.

In effetti, Nokia ha diviso il mercato a metà tra VVP Group e Telelogistika, e un giorno un'azienda aveva metà del paese e l'altro ha invertito le proprie posizioni. Un bellissimo arrocco, che pone fine alla possibilità di Euroset di ottenere un contratto diretto, in quanto ciò ridurrà le vendite di VVP Group, di cui ha bisogno. Nokia non può andare all'aggravamento dei rapporti con il gruppo VVP, la dipendenza è troppo grande. Così la riorganizzazione del canale retail, la trasformazione dei grossisti e le nuove modalità di lavoro sono state rimandate a tempi migliori, o meglio, all'ingresso degli operatori nel mercato. Finora, una netta vittoria per VVP Group e, stranamente, per Samsung. Avendo un sistema di distribuzione che è stato elaborato nel corso degli anni, l'azienda vince in questa situazione. Ci vorranno almeno 5-6 mesi prima che la distribuzione di Nokia, ridisegnata secondo il nuovo schema, inizi a funzionare a pieno regime. Durante questo periodo, Samsung farà una svolta, ma se sarà in grado di consolidare il successo è una domanda. Purtroppo, con la nuova divisione dei territori, Nokia ha abbandonato il controllo dei prezzi, il controllo della circolazione delle merci e altre caratteristiche chiave del progetto Upstream. Volevamo il meglio, ma si è rivelato come sempre. Non puoi dire diversamente.

Un cambiamento così drastico nel corso e nella strategia dell'azienda ha causato molti disordini tra i partner di secondo grado, le parole pronunciate agli eventi dei rivenditori sono state sconfessate troppo rapidamente e tutto è cambiato esattamente il contrario. Sebbene sia possibile capire Nokia, nelle circostanze attuali è necessario agire in modo rapido e deciso. Vediamo a cosa porteranno queste azioni in futuro, una cosa posso dire con certezza: nessuno si annoierà.

Nokia Upstream: volevamo il meglio, si è rivelato come sempre

Lascia che i nostri lettori mi perdonino, ma lasciami citare da Ilf e Petrov lunghi diversi paragrafi. Descrive ciò che sta accadendo nel miglior modo possibile:

E infine, all'inizio della primavera del 1928, quasi tutti i famosi figli del tenente Schmidt si radunarono in una taverna di Mosca, vicino alla Torre Sukharev. Il quorum era ampio: il tenente Schmidt risultò avere trenta figli dai diciotto ai cinquantadue anni e quattro figlie, stupide, di mezza età e brutte.

In un breve discorso di apertura, Balaganov ha espresso la speranza che i fratelli trovino un linguaggio comune e finalmente elaborino un convegno, la cui necessità è dettata dalla vita stessa.

Secondo il progetto di Balaganov, l'intera Unione delle Repubbliche avrebbe dovuto essere divisa in trentaquattro sezioni operative, a seconda del numero dei presenti. Ogni trama viene trasferita all'uso a lungo termine di un bambino. Nessuno dei membri della società ha il diritto di attraversare i confini e invadere il territorio straniero per guadagnare denaro.

Nessuno si oppose ai nuovi principi di lavoro, tranne Panikovsky, che già allora dichiarò che sarebbe vissuto senza una convenzione. Ma durante la divisione del paese si sono verificate scene brutte. Le alte parti contraenti litigarono fin dal primo minuto e non si rivolgevano più a vicenda se non con l'aggiunta di epiteti abusivi. L'intera controversia era dovuta alla divisione delle trame.

Nessuno voleva prendere centri universitari. Nessuno aveva bisogno di Mosca, Leningrado e Kharkov maltrattate.

Anche le lontane regioni orientali, immerse nelle sabbie, godevano di una pessima reputazione. Sono stati accusati di non conoscere la personalità del tenente Schmidt.

- Trovato pazzi! - gridò stridulo Panikovsky. - Dammi l'altopiano della Russia centrale, poi firmerò la convenzione.

- Come? Tutto in montagna? ha detto Balaganov. - Perché non ti diamo anche Melitopol? O Bobruisk?

Alla parola "Bobruisk" l'assemblea gemette dolorosamente. Tutti hanno deciso di andare a Bobruisk anche adesso. Bobruisk era considerato un posto meraviglioso e altamente colto.

- Beh, non l'intera collina, - insistette l'avido Panikovsky, - almeno la metà. Infine, io sono un padre di famiglia, ho due famiglie. Ma non gli è stata data nemmeno la metà.

Dopo molte urla, si è deciso di dividere le trame a sorte. Sono stati tagliati trentaquattro pezzi di carta e a ciascuno di essi è stato assegnato un nome geografico. Il fertile Kursk e il dubbioso Kherson, Minusinsk poco sviluppata e Ashgabat, Kiev, Petrozavodsk e Chita quasi senza speranza: tutte le repubbliche, tutte le regioni giacevano nel cappello di lepre di qualcuno con le cuffie e aspettavano i proprietari.

Esclamazioni allegre, gemiti attutiti e imprecazioni hanno accompagnato il sorteggio.

La stella malvagia di Panikovsky ha influenzato l'esito del caso. Ha ottenuto la regione del Volga. Si è unito alla convention fuori di sé con rabbia.

- Andrò, - gridò, - ma ti avverto: se mi trattano male, infrangerò la convenzione, varcherò il confine!

Balaganov, che ha ottenuto il sito d'oro Arbatovsky, era allarmato e allo stesso tempo ha dichiarato che non avrebbe tollerato violazioni degli standard operativi.

In un modo o nell'altro, la questione è stata risolta, dopodiché trenta figli e quattro figlie del tenente Schmidt sono partiti per lavorare nelle loro aree.

Perché queste vecchie battute sono così importanti oggi? Nel 2008 Nokia ha deciso di dare una svolta al proprio sistema distributivo, allineandolo al mercato e, come si diceva ai congressi del partito, ai compiti del momento. C'erano i prerequisiti per questo, dal momento che Nokia aveva una struttura opaca per vendere i propri prodotti, un volume significativo del mercato grigio in alcune regioni, guerre di prezzo tra partner di secondo livello e una serie di altri problemi. In effetti, l'azienda non aveva idea di cosa stesse succedendo ai suoi prodotti al di fuori delle catene di vendita al dettaglio federali con contratti diretti (ad esempio, quello che stava succedendo in Euroset era sempre una sorpresa, di solito spiacevole) e non poteva controllare l'aspetto del prezzo delle proprie vendite .

Si è verificata una situazione unica quando, occupando circa il 32-34% del mercato, l'azienda satura il mercato di forniture, il che porta a scorte eccessive, prezzi in calo per molti articoli e incomprensione della capacità del mercato. Per i soci dell'azienda, un'attività del genere è diventata come un ottovolante: all'inizio guadagni molto, poi perdi soldi, poi guadagni di nuovo. Il risultato finale di fine anno è stato abbastanza paragonabile alla stessa Samsung in termini di profitti, ma questa azienda coreana non ha avuto un tale swing. Si tratta di un approccio diverso alla collaborazione con i partner, una maggiore trasparenza e una migliore gestione sia del canale retail che wholesale. Se Nokia disponesse di un sistema così ben calibrato, le vendite potrebbero salire fino al 10 percento mantenendo i livelli di margine. E questo è un aumento molto, molto buono.

La comprensione del problema era sempre presente. Ma per Nokia tali problemi erano di natura cronica a causa delle relazioni prevalenti nel mercato. Il partner principale dell'azienda è sempre stato il grossista VVP Group, la quota di questa società era la più grande. Un tentativo nel 2007-2008 di separare i contratti all'ingrosso e al dettaglio, per rendere il mercato più trasparente, infatti, è fallito. Non è stato possibile controllare il movimento delle merci, i tentativi di cambiare il sistema di distribuzione hanno portato a guerre locali dei prezzi. E poi l'ufficio di rappresentanza russo ha deciso di adattare il programma Nokia Upstream, sviluppato per diversi mercati.

Qual ​​è l'ideologia di questo programma? Ecco i brevi parametri del progetto:

  • Ripartizione del canale wholesale, numero fisso di partner principali
  • Controllo dei prezzi sia nel canale al dettaglio che all'ingrosso, in caso di violazione dei prezzi l'azienda sarà punita o dal mancato pagamento dei bonus o dalla mancata spedizione della merce
  • Conferimento ad ogni azienda all'ingrosso del proprio territorio, l'impossibilità di altre aziende operanti in questo territorio
  • Apertura di magazzini sul proprio territorio per servire i clienti al dettaglio
  • La società partner non ha il diritto di collaborare con altri produttori, serve solo Nokia
  • Controllo delle vendite di beni a grossisti di secondo livello, impossibilità di rivenderli ad altre regioni, in caso di violazione sistematica della norma, punizione contro il partner principale in questa regione
  • Il controllo dei costi implica l'abbandono del sistema dei bonus, rimane solo il bonus di pagamento anticipato, gli altri bonus vengono ridotti o scompaiono (ad esempio, evasione dell'assortimento)
  • Il partner deve disporre di un intervallo minimo disponibile come specificato da Nokia

Abbiamo brevemente descritto il progetto Nokia Upstream, contiene idee valide, che però non potrebbero funzionare in condizioni russe. Ti chiederai perché? La risposta sta nella storia e nel sistema di distribuzione di Nokia nel mercato. Il principale canale all'ingrosso è la società del gruppo VVP, ma non era fisicamente in grado di fornire telefoni in tutto il paese da sola e di servire piccoli grossisti. In poco tempo ha avuto società satellite, grossisti amichevoli. Di fatto, si tratta di società di secondo livello che hanno ricevuto la trasmissione delle condizioni di prezzo, dei bonus e delle preferenze di Nokia. Ad esempio, in Samsung, tali società lavorano direttamente con l'ufficio di rappresentanza e il produttore controlla il canale. In Nokia è apparso un collegamento aggiuntivo sotto forma di VVP Group. In effetti, il grossista ha creato per sé uno schema di distribuzione, facilitando così il lavoro di Nokia e semplificando i compiti dell'azienda. Da un lato, semplificato, ma dall'altro complicato. La differenza tra VVP Group e qualsiasi altra azienda nel mercato russo è nel volume degli acquisti, sono il massimo. La formazione della gamma di modelli, la selezione dei migliori prodotti, il corretto lavoro con la linea di prodotti passa in secondo piano, poiché per ottenere volume, bonus massimi, l'azienda deve acquistare la quantità massima di merci. E sotto questo aspetto, diventa meno efficiente rispetto alle aziende più piccole. D'altra parte, questo è compensato da un margine leggermente più alto dovuto ai bonus (una differenza minima, ma è presente).

È una situazione divertente in cui Nokia di fatto dipende dalla capacità di un distributore principale di servire i propri clienti. Per Nokia, questo approccio è sempre stato irto di problemi in futuro e l'azienda ha cercato di creare concorrenza tra i suoi partner. Il progetto Nokia Upstream nelle realtà russe è proprio un tentativo di creare un ambiente competitivo in cui le regole del gioco ei meccanismi di lavoro siano esplicitati in modo chiaro. È stato vantaggioso per il gruppo VVP? Assolutamente no, perché indebolirebbe l'influenza dell'azienda sul mercato, su Nokia.

È necessario ricordare il conflitto tra Nokia ed Euroset, che ha giocato nelle mani di VVP Group, dal momento che tutte le consegne di telefoni Nokia all'azienda ribelle sono passate attraverso di esso. Con la collaborazione diretta tra Nokia ed Euroset, il volume delle forniture sarebbe maggiore, ma gli acquisti di altri clienti, incluso VVP Group, sarebbero ridotti di un numero maggiore. Sia Nokia che VVP Group hanno perso. Dopo la partenza di Yevgeny Chichvarkin dall'Euroset, è sorto il terreno per la ripresa dei negoziati e l'inizio dei lavori. Già a marzo 2009 tutti gli accordi sono stati raggiunti e le aziende potrebbero iniziare a lavorare da aprile. Ma poi si è verificato un evento che ha cancellato la possibilità stessa di un tale lavoro. Cosa è successo?

I partner di Nokia, che hanno svolto un ruolo importante nel progetto Upstream, hanno iniziato a mostrare l'impossibilità di vendere beni nei volumi concordati, i saldi di magazzino ei debiti verso Nokia sono cresciuti. Si è sovrapposto alle perdite della società nel 2008 a causa dell'uscita dal mercato di alcuni distributori (Dixis, Betalink, altre società), l'importo totale delle perdite era troppo alto. In effetti, Nokia si è trovata in una situazione in cui è stata costretta a spedire merci ai partner con denaro reale, in anticipo. Un'eccezione è stata fatta per i partner strategici come VVP Group, Svyaznoy e NOSIMO. Le garanzie bancarie sui pagamenti, che non potevano essere fornite da tutte le società, sono diventate un'opzione per l'assenza di pagamento anticipato. La situazione di crisi ha cominciato a svilupparsi in modo incontrollabile.

In breve tempo è stato necessario lanciare il progetto Upstream, e l'azienda ha iniziato a tenere incontri con distributori di secondo livello attraverso società partner che erano responsabili di un determinato territorio. Il paese era diviso in 9 territori, che coincidevano in gran parte con i confini dei distretti federali. Chiamiamo questi territori: il Distretto Centrale, il Distretto Nord-occidentale, il Distretto Meridionale, il Distretto del Volga, gli Urali, la Siberia, l'Estremo Oriente. Mosca e San Pietroburgo sono separate in due territori di distribuzione separati.

Quando il progetto è stato presentato ai partner, la società Business Partner ha ricevuto il controllo della Siberia, della Telelogistica, del distretto centrale e di Mosca, nonché del distretto meridionale senza Krasnodar e la regione (c'era l'area di responsabilità del gruppo VVP). Tutte le altre zone erano per il gruppo VVP. Se conti, sarà chiaro che il gruppo VVP ha ricevuto circa la metà dei territori, il che ha reso il progetto non così interessante in termini di evitare l'impatto sull'attività di Nokia Meron Tadesse un partner (e circa l'80 percento delle unità vendute). E il progetto è stato sepolto, poiché i parametri principali non si adattavano alla situazione di crisi del mercato. La priorità non era la forma di distribuzione, ma il volume delle vendite.

In effetti, Nokia ha diviso il mercato a metà tra VVP Group e Telelogistika, e un giorno un'azienda aveva metà del paese e l'altro ha invertito le proprie posizioni. Un bellissimo arrocco, che pone fine alla possibilità di Euroset di ottenere un contratto diretto, in quanto ciò ridurrà le vendite di VVP Group, di cui ha bisogno. Nokia non può andare all'aggravamento dei rapporti con il gruppo VVP, la dipendenza è troppo grande. Così la riorganizzazione del canale retail, la trasformazione dei grossisti e le nuove modalità di lavoro sono state rimandate a tempi migliori, o meglio, all'ingresso degli operatori nel mercato. Finora, una netta vittoria per VVP Group e, stranamente, per Samsung. Avendo un sistema di distribuzione che è stato elaborato nel corso degli anni, l'azienda vince in questa situazione. Ci vorranno almeno 5-6 mesi prima che la distribuzione di Nokia, ridisegnata secondo il nuovo schema, inizi a funzionare a pieno regime. Durante questo periodo, Samsung farà una svolta, ma se sarà in grado di consolidare il successo è una domanda. Purtroppo, con la nuova divisione dei territori, Nokia ha abbandonato il controllo dei prezzi, il controllo della circolazione delle merci e altre caratteristiche chiave del progetto Upstream. Volevamo il meglio, ma si è rivelato come sempre. Non puoi dire diversamente.

Un cambiamento così drastico nel corso e nella strategia dell'azienda ha causato molti disordini tra i partner di secondo grado, le parole pronunciate agli eventi dei rivenditori sono state sconfessate troppo rapidamente e tutto è cambiato esattamente il contrario. Sebbene sia possibile capire Nokia, nelle circostanze attuali è necessario agire in modo rapido e deciso. Vediamo a cosa porteranno queste azioni in futuro, una cosa posso dire con certezza: nessuno si annoierà.

Nokia Upstream: volevamo il meglio, si è rivelato come sempre

Lascia che i nostri lettori mi perdonino, ma lasciami citare da Ilf e Petrov lunghi diversi paragrafi. Descrive ciò che sta accadendo nel miglior modo possibile:

E infine, all'inizio della primavera del 1928, quasi tutti i famosi figli del tenente Schmidt si radunarono in una taverna di Mosca, vicino alla Torre Sukharev. Il quorum era ampio: il tenente Schmidt risultò avere trenta figli dai diciotto ai cinquantadue anni e quattro figlie, stupide, di mezza età e brutte.

In un breve discorso di apertura, Balaganov ha espresso la speranza che i fratelli trovino un linguaggio comune e finalmente elaborino un convegno, la cui necessità è dettata dalla vita stessa.

Secondo il progetto di Balaganov, l'intera Unione delle Repubbliche avrebbe dovuto essere divisa in trentaquattro sezioni operative, a seconda del numero dei presenti. Ogni trama viene trasferita all'uso a lungo termine di un bambino. Nessuno dei membri della società ha il diritto di attraversare i confini e invadere il territorio straniero per guadagnare denaro.

Nessuno si oppose ai nuovi principi di lavoro, tranne Panikovsky, che già allora dichiarò che sarebbe vissuto senza una convenzione. Ma durante la divisione del paese si sono verificate scene brutte. Le alte parti contraenti litigarono fin dal primo minuto e non si rivolgevano più a vicenda se non con l'aggiunta di epiteti abusivi. L'intera controversia era dovuta alla divisione delle trame.

Nessuno voleva prendere centri universitari. Nessuno aveva bisogno di Mosca, Leningrado e Kharkov maltrattate.

Anche le lontane regioni orientali, immerse nelle sabbie, godevano di una pessima reputazione. Sono stati accusati di non conoscere la personalità del tenente Schmidt.

- Trovato pazzi! - gridò stridulo Panikovsky. - Dammi l'altopiano della Russia centrale, poi firmerò la convenzione.

- Come? Tutto in montagna? ha detto Balaganov. - Perché non ti diamo anche Melitopol? O Bobruisk?

Alla parola "Bobruisk" l'assemblea gemette dolorosamente. Tutti hanno deciso di andare a Bobruisk anche adesso. Bobruisk era considerato un posto meraviglioso e altamente colto.

- Beh, non l'intera collina, - insistette l'avido Panikovsky, - almeno la metà. Infine, io sono un padre di famiglia, ho due famiglie. Ma non gli è stata data nemmeno la metà.

Dopo molte urla, si è deciso di dividere le trame a sorte. Sono stati tagliati trentaquattro pezzi di carta e a ciascuno di essi è stato assegnato un nome geografico. Il fertile Kursk e il dubbioso Kherson, Minusinsk poco sviluppata e Ashgabat, Kiev, Petrozavodsk e Chita quasi senza speranza: tutte le repubbliche, tutte le regioni giacevano nel cappello di lepre di qualcuno con le cuffie e aspettavano i proprietari.

Esclamazioni allegre, gemiti attutiti e imprecazioni hanno accompagnato il sorteggio.

La stella malvagia di Panikovsky ha influenzato l'esito del caso. Ha ottenuto la regione del Volga. Si è unito alla convention fuori di sé con rabbia.

- Andrò, - gridò, - ma ti avverto: se mi trattano male, infrangerò la convenzione, varcherò il confine!

Balaganov, che ha ottenuto il sito d'oro Arbatovsky, era allarmato e allo stesso tempo ha dichiarato che non avrebbe tollerato violazioni degli standard operativi.

In un modo o nell'altro, la questione è stata risolta, dopodiché trenta figli e quattro figlie del tenente Schmidt sono partiti per lavorare nelle loro aree.

Perché queste vecchie battute sono così importanti oggi? Nel 2008 Nokia ha deciso di dare una svolta al proprio sistema distributivo, allineandolo al mercato e, come si diceva ai congressi del partito, ai compiti del momento. C'erano i prerequisiti per questo, dal momento che Nokia aveva una struttura opaca per vendere i propri prodotti, un volume significativo del mercato grigio in alcune regioni, guerre di prezzo tra partner di secondo livello e una serie di altri problemi. In effetti, l'azienda non aveva idea di cosa stesse succedendo ai suoi prodotti al di fuori delle catene di vendita al dettaglio federali con contratti diretti (ad esempio, quello che stava succedendo in Euroset era sempre una sorpresa, di solito spiacevole) e non poteva controllare l'aspetto del prezzo delle proprie vendite .

Si è verificata una situazione unica quando, occupando circa il 32-34% del mercato, l'azienda satura il mercato di forniture, il che porta a scorte eccessive, prezzi in calo per molti articoli e incomprensione della capacità del mercato. Per i soci dell'azienda, un'attività del genere è diventata come un ottovolante: all'inizio guadagni molto, poi perdi soldi, poi guadagni di nuovo. Il risultato finale di fine anno è stato abbastanza paragonabile alla stessa Samsung in termini di profitti, ma questa azienda coreana non ha avuto un tale swing. Si tratta di un approccio diverso alla collaborazione con i partner, una maggiore trasparenza e una migliore gestione sia del canale retail che wholesale. Se Nokia disponesse di un sistema così ben calibrato, le vendite potrebbero salire fino al 10 percento mantenendo i livelli di margine. E questo è un aumento molto, molto buono.

La comprensione del problema era sempre presente. Ma per Nokia tali problemi erano di natura cronica a causa delle relazioni prevalenti nel mercato. Il partner principale dell'azienda è sempre stato il grossista VVP Group, la quota di questa società era la più grande. Un tentativo nel 2007-2008 di separare i contratti all'ingrosso e al dettaglio, per rendere il mercato più trasparente, infatti, è fallito. Non è stato possibile controllare il movimento delle merci, i tentativi di cambiare il sistema di distribuzione hanno portato a guerre locali dei prezzi. E poi l'ufficio di rappresentanza russo ha deciso di adattare il programma Nokia Upstream, sviluppato per diversi mercati.

Qual ​​è l'ideologia di questo programma? Ecco i brevi parametri del progetto:

  • Ripartizione del canale wholesale, numero fisso di partner principali
  • Controllo dei prezzi sia nel canale al dettaglio che all'ingrosso, in caso di violazione dei prezzi l'azienda sarà punita o dal mancato pagamento dei bonus o dalla mancata spedizione della merce
  • Conferimento ad ogni azienda all'ingrosso del proprio territorio, l'impossibilità di altre aziende operanti in questo territorio
  • Apertura di magazzini sul proprio territorio per servire i clienti al dettaglio
  • La società partner non ha il diritto di collaborare con altri produttori, serve solo Nokia
  • Controllo delle vendite di beni a grossisti di secondo livello, impossibilità di rivenderli ad altre regioni, in caso di violazione sistematica della norma, punizione contro il partner principale in questa regione
  • Il controllo dei costi implica l'abbandono del sistema dei bonus, rimane solo il bonus di pagamento anticipato, gli altri bonus vengono ridotti o scompaiono (ad esempio, evasione dell'assortimento)
  • Il partner deve disporre di un intervallo minimo disponibile come specificato da Nokia

Abbiamo brevemente descritto il progetto Nokia Upstream, contiene idee valide, che però non potrebbero funzionare in condizioni russe. Ti chiederai perché? La risposta sta nella storia e nel sistema di distribuzione di Nokia nel mercato. Il principale canale all'ingrosso è la società del gruppo VVP, ma non era fisicamente in grado di fornire telefoni in tutto il paese da sola e di servire piccoli grossisti. In poco tempo ha avuto società satellite, grossisti amichevoli. Di fatto, si tratta di società di secondo livello che hanno ricevuto la trasmissione delle condizioni di prezzo, dei bonus e delle preferenze di Nokia. Ad esempio, in Samsung, tali società lavorano direttamente con l'ufficio di rappresentanza e il produttore controlla il canale. In Nokia è apparso un collegamento aggiuntivo sotto forma di VVP Group. In effetti, il grossista ha creato per sé uno schema di distribuzione, facilitando così il lavoro di Nokia e semplificando i compiti dell'azienda. Da un lato, semplificato, ma dall'altro complicato. La differenza tra VVP Group e qualsiasi altra azienda nel mercato russo è nel volume degli acquisti, sono il massimo. La formazione della gamma di modelli, la selezione dei migliori prodotti, il corretto lavoro con la linea di prodotti passa in secondo piano, poiché per ottenere volume, bonus massimi, l'azienda deve acquistare la quantità massima di merci. E sotto questo aspetto, diventa meno efficiente rispetto alle aziende più piccole. D'altra parte, questo è compensato da un margine leggermente più alto dovuto ai bonus (una differenza minima, ma è presente).

È una situazione divertente in cui Nokia di fatto dipende dalla capacità di un distributore principale di servire i propri clienti. Per Nokia, questo approccio è sempre stato irto di problemi in futuro e l'azienda ha cercato di creare concorrenza tra i suoi partner. Il progetto Nokia Upstream nelle realtà russe è proprio un tentativo di creare un ambiente competitivo in cui le regole del gioco ei meccanismi di lavoro siano esplicitati in modo chiaro. È stato vantaggioso per il gruppo VVP? Assolutamente no, perché indebolirebbe l'influenza dell'azienda sul mercato, su Nokia.

È necessario ricordare il conflitto tra Nokia ed Euroset, che ha giocato nelle mani di VVP Group, dal momento che tutte le consegne di telefoni Nokia all'azienda ribelle sono passate attraverso di esso. Con la collaborazione diretta tra Nokia ed Euroset, il volume delle forniture sarebbe maggiore, ma gli acquisti di altri clienti, incluso VVP Group, sarebbero ridotti di un numero maggiore. Sia Nokia che VVP Group hanno perso. Dopo la partenza di Yevgeny Chichvarkin dall'Euroset, è sorto il terreno per la ripresa dei negoziati e l'inizio dei lavori. Già a marzo 2009 tutti gli accordi sono stati raggiunti e le aziende potrebbero iniziare a lavorare da aprile. Ma poi si è verificato un evento che ha cancellato la possibilità stessa di un tale lavoro. Cosa è successo?

I partner di Nokia, che hanno svolto un ruolo importante nel progetto Upstream, hanno iniziato a mostrare l'impossibilità di vendere beni nei volumi concordati, i saldi di magazzino ei debiti verso Nokia sono cresciuti. Si è sovrapposto alle perdite della società nel 2008 a causa dell'uscita dal mercato di alcuni distributori (Dixis, Betalink, altre società), l'importo totale delle perdite era troppo alto. In effetti, Nokia si è trovata in una situazione in cui è stata costretta a spedire merci ai partner con denaro reale, in anticipo. Un'eccezione è stata fatta per i partner strategici come VVP Group, Svyaznoy e NOSIMO. Le garanzie bancarie sui pagamenti, che non potevano essere fornite da tutte le società, sono diventate un'opzione per l'assenza di pagamento anticipato. La situazione di crisi ha cominciato a svilupparsi in modo incontrollabile.

In breve tempo è stato necessario lanciare il progetto Upstream, e l'azienda ha iniziato a tenere incontri con distributori di secondo livello attraverso società partner che erano responsabili di un determinato territorio. Il paese era diviso in 9 territori, che coincidevano in gran parte con i confini dei distretti federali. Chiamiamo questi territori: il Distretto Centrale, il Distretto Nord-occidentale, il Distretto Meridionale, il Distretto del Volga, gli Urali, la Siberia, l'Estremo Oriente. Mosca e San Pietroburgo sono separate in due territori di distribuzione separati.

Quando il progetto è stato presentato ai partner, la società Business Partner ha ricevuto il controllo della Siberia, della Telelogistica, del distretto centrale e di Mosca, nonché del distretto meridionale senza Krasnodar e la regione (c'era l'area di responsabilità del gruppo VVP). Tutte le altre zone erano per il gruppo VVP. Se conti, sarà chiaro che il gruppo VVP ha ricevuto circa la metà dei territori, il che ha reso il progetto non così interessante in termini di evitare l'impatto sull'attività di Nokia Meron Tadesse un partner (e circa l'80 percento delle unità vendute). E il progetto è stato sepolto, poiché i parametri principali non si adattavano alla situazione di crisi del mercato. La priorità non era la forma di distribuzione, ma il volume delle vendite.

In effetti, Nokia ha diviso il mercato a metà tra VVP Group e Telelogistika, e un giorno un'azienda aveva metà del paese e l'altro ha invertito le proprie posizioni. Un bellissimo arrocco, che pone fine alla possibilità di Euroset di ottenere un contratto diretto, in quanto ciò ridurrà le vendite di VVP Group, di cui ha bisogno. Nokia non può andare all'aggravamento dei rapporti con il gruppo VVP, la dipendenza è troppo grande. Così la riorganizzazione del canale retail, la trasformazione dei grossisti e le nuove modalità di lavoro sono state rimandate a tempi migliori, o meglio, all'ingresso degli operatori nel mercato. Finora, una netta vittoria per VVP Group e, stranamente, per Samsung. Avendo un sistema di distribuzione che è stato elaborato nel corso degli anni, l'azienda vince in questa situazione. Ci vorranno almeno 5-6 mesi prima che la distribuzione di Nokia, ridisegnata secondo il nuovo schema, inizi a funzionare a pieno regime. Durante questo periodo, Samsung farà una svolta, ma se sarà in grado di consolidare il successo è una domanda. Purtroppo, con la nuova divisione dei territori, Nokia ha abbandonato il controllo dei prezzi, il controllo della circolazione delle merci e altre caratteristiche chiave del progetto Upstream. Volevamo il meglio, ma si è rivelato come sempre. Non puoi dire diversamente.

Un cambiamento così drastico nel corso e nella strategia dell'azienda ha causato molti disordini tra i partner di secondo grado, le parole pronunciate agli eventi dei rivenditori sono state sconfessate troppo rapidamente e tutto è cambiato esattamente il contrario. Sebbene sia possibile capire Nokia, nelle circostanze attuali è necessario agire in modo rapido e deciso. Vediamo a cosa porteranno queste azioni in futuro, una cosa posso dire con certezza: nessuno si annoierà.

Nokia Upstream: volevamo il meglio, si è rivelato come sempre

Lascia che i nostri lettori mi perdonino, ma lasciami citare da Ilf e Petrov lunghi diversi paragrafi. Descrive ciò che sta accadendo nel miglior modo possibile:

E infine, all'inizio della primavera del 1928, quasi tutti i famosi figli del tenente Schmidt si radunarono in una taverna di Mosca, vicino alla Torre Sukharev. Il quorum era ampio: il tenente Schmidt risultò avere trenta figli dai diciotto ai cinquantadue anni e quattro figlie, stupide, di mezza età e brutte.

In un breve discorso di apertura, Balaganov ha espresso la speranza che i fratelli trovino un linguaggio comune e finalmente elaborino un convegno, la cui necessità è dettata dalla vita stessa.

Secondo il progetto di Balaganov, l'intera Unione delle Repubbliche avrebbe dovuto essere divisa in trentaquattro sezioni operative, a seconda del numero dei presenti. Ogni trama viene trasferita all'uso a lungo termine di un bambino. Nessuno dei membri della società ha il diritto di attraversare i confini e invadere il territorio straniero per guadagnare denaro.

Nessuno si oppose ai nuovi principi di lavoro, tranne Panikovsky, che già allora dichiarò che sarebbe vissuto senza una convenzione. Ma durante la divisione del paese si sono verificate scene brutte. Le alte parti contraenti litigarono fin dal primo minuto e non si rivolgevano più a vicenda se non con l'aggiunta di epiteti abusivi. L'intera controversia era dovuta alla divisione delle trame.

Nessuno voleva prendere centri universitari. Nessuno aveva bisogno di Mosca, Leningrado e Kharkov maltrattate.

Anche le lontane regioni orientali, immerse nelle sabbie, godevano di una pessima reputazione. Sono stati accusati di non conoscere la personalità del tenente Schmidt.

- Trovato pazzi! - gridò stridulo Panikovsky. - Dammi l'altopiano della Russia centrale, poi firmerò la convenzione.

- Come? Tutto in montagna? ha detto Balaganov. - Perché non ti diamo anche Melitopol? O Bobruisk?

Alla parola "Bobruisk" l'assemblea gemette dolorosamente. Tutti hanno deciso di andare a Bobruisk anche adesso. Bobruisk era considerato un posto meraviglioso e altamente colto.

- Beh, non l'intera collina, - insistette l'avido Panikovsky, - almeno la metà. Infine, io sono un padre di famiglia, ho due famiglie. Ma non gli è stata data nemmeno la metà.

Dopo molte urla, si è deciso di dividere le trame a sorte. Sono stati tagliati trentaquattro pezzi di carta e a ciascuno di essi è stato assegnato un nome geografico. Il fertile Kursk e il dubbioso Kherson, Minusinsk poco sviluppata e Ashgabat, Kiev, Petrozavodsk e Chita quasi senza speranza: tutte le repubbliche, tutte le regioni giacevano nel cappello di lepre di qualcuno con le cuffie e aspettavano i proprietari.

Esclamazioni allegre, gemiti attutiti e imprecazioni hanno accompagnato il sorteggio.

La stella malvagia di Panikovsky ha influenzato l'esito del caso. Ha ottenuto la regione del Volga. Si è unito alla convention fuori di sé con rabbia.

- Andrò, - gridò, - ma ti avverto: se mi trattano male, infrangerò la convenzione, varcherò il confine!

Balaganov, che ha ottenuto il sito d'oro Arbatovsky, era allarmato e allo stesso tempo ha dichiarato che non avrebbe tollerato violazioni degli standard operativi.

In un modo o nell'altro, la questione è stata risolta, dopodiché trenta figli e quattro figlie del tenente Schmidt sono partiti per lavorare nelle loro aree.

Perché queste vecchie battute sono così importanti oggi? Nel 2008 Nokia ha deciso di dare una svolta al proprio sistema distributivo, allineandolo al mercato e, come si diceva ai congressi del partito, ai compiti del momento. C'erano i prerequisiti per questo, dal momento che Nokia aveva una struttura opaca per vendere i propri prodotti, un volume significativo del mercato grigio in alcune regioni, guerre di prezzo tra partner di secondo livello e una serie di altri problemi. In effetti, l'azienda non aveva idea di cosa stesse succedendo ai suoi prodotti al di fuori delle catene di vendita al dettaglio federali con contratti diretti (ad esempio, quello che stava succedendo in Euroset era sempre una sorpresa, di solito spiacevole) e non poteva controllare l'aspetto del prezzo delle proprie vendite .

Si è verificata una situazione unica quando, occupando circa il 32-34% del mercato, l'azienda satura il mercato di forniture, il che porta a scorte eccessive, prezzi in calo per molti articoli e incomprensione della capacità del mercato. Per i soci dell'azienda, un'attività del genere è diventata come un ottovolante: all'inizio guadagni molto, poi perdi soldi, poi guadagni di nuovo. Il risultato finale di fine anno è stato abbastanza paragonabile alla stessa Samsung in termini di profitti, ma questa azienda coreana non ha avuto un tale swing. Si tratta di un approccio diverso alla collaborazione con i partner, una maggiore trasparenza e una migliore gestione sia del canale retail che wholesale. Se Nokia disponesse di un sistema così ben calibrato, le vendite potrebbero salire fino al 10 percento mantenendo i livelli di margine. E questo è un aumento molto, molto buono.

La comprensione del problema era sempre presente. Ma per Nokia tali problemi erano di natura cronica a causa delle relazioni prevalenti nel mercato. Il partner principale dell'azienda è sempre stato il grossista VVP Group, la quota di questa società era la più grande. Un tentativo nel 2007-2008 di separare i contratti all'ingrosso e al dettaglio, per rendere il mercato più trasparente, infatti, è fallito. Non è stato possibile controllare il movimento delle merci, i tentativi di cambiare il sistema di distribuzione hanno portato a guerre locali dei prezzi. E poi l'ufficio di rappresentanza russo ha deciso di adattare il programma Nokia Upstream, sviluppato per diversi mercati.

Qual ​​è l'ideologia di questo programma? Ecco i brevi parametri del progetto:

  • Ripartizione del canale wholesale, numero fisso di partner principali
  • Controllo dei prezzi sia nel canale al dettaglio che all'ingrosso, in caso di violazione dei prezzi l'azienda sarà punita o dal mancato pagamento dei bonus o dalla mancata spedizione della merce
  • Conferimento ad ogni azienda all'ingrosso del proprio territorio, l'impossibilità di altre aziende operanti in questo territorio
  • Apertura di magazzini sul proprio territorio per servire i clienti al dettaglio
  • La società partner non ha il diritto di collaborare con altri produttori, serve solo Nokia
  • Controllo delle vendite di beni a grossisti di secondo livello, impossibilità di rivenderli ad altre regioni, in caso di violazione sistematica della norma, punizione contro il partner principale in questa regione
  • Il controllo dei costi implica l'abbandono del sistema dei bonus, rimane solo il bonus di pagamento anticipato, gli altri bonus vengono ridotti o scompaiono (ad esempio, evasione dell'assortimento)
  • Il partner deve disporre di un intervallo minimo disponibile come specificato da Nokia

Abbiamo brevemente descritto il progetto Nokia Upstream, contiene idee valide, che però non potrebbero funzionare in condizioni russe. Ti chiederai perché? La risposta sta nella storia e nel sistema di distribuzione di Nokia nel mercato. Il principale canale all'ingrosso è la società del gruppo VVP, ma non era fisicamente in grado di fornire telefoni in tutto il paese da sola e di servire piccoli grossisti. In poco tempo ha avuto società satellite, grossisti amichevoli. Di fatto, si tratta di società di secondo livello che hanno ricevuto la trasmissione delle condizioni di prezzo, dei bonus e delle preferenze di Nokia. Ad esempio, in Samsung, tali società lavorano direttamente con l'ufficio di rappresentanza e il produttore controlla il canale. In Nokia è apparso un collegamento aggiuntivo sotto forma di VVP Group. In effetti, il grossista ha creato per sé uno schema di distribuzione, facilitando così il lavoro di Nokia e semplificando i compiti dell'azienda. Da un lato, semplificato, ma dall'altro complicato. La differenza tra VVP Group e qualsiasi altra azienda nel mercato russo è nel volume degli acquisti, sono il massimo. La formazione della gamma di modelli, la selezione dei migliori prodotti, il corretto lavoro con la linea di prodotti passa in secondo piano, poiché per ottenere volume, bonus massimi, l'azienda deve acquistare la quantità massima di merci. E sotto questo aspetto, diventa meno efficiente rispetto alle aziende più piccole. D'altra parte, questo è compensato da un margine leggermente più alto dovuto ai bonus (una differenza minima, ma è presente).

È una situazione divertente in cui Nokia di fatto dipende dalla capacità di un distributore principale di servire i propri clienti. Per Nokia, questo approccio è sempre stato irto di problemi in futuro e l'azienda ha cercato di creare concorrenza tra i suoi partner. Il progetto Nokia Upstream nelle realtà russe è proprio un tentativo di creare un ambiente competitivo in cui le regole del gioco ei meccanismi di lavoro siano esplicitati in modo chiaro. È stato vantaggioso per il gruppo VVP? Assolutamente no, perché indebolirebbe l'influenza dell'azienda sul mercato, su Nokia.

È necessario ricordare il conflitto tra Nokia ed Euroset, che ha giocato nelle mani di VVP Group, dal momento che tutte le consegne di telefoni Nokia all'azienda ribelle sono passate attraverso di esso. Con la collaborazione diretta tra Nokia ed Euroset, il volume delle forniture sarebbe maggiore, ma gli acquisti di altri clienti, incluso VVP Group, sarebbero ridotti di un numero maggiore. Sia Nokia che VVP Group hanno perso. Dopo la partenza di Yevgeny Chichvarkin dall'Euroset, è sorto il terreno per la ripresa dei negoziati e l'inizio dei lavori. Già a marzo 2009 tutti gli accordi sono stati raggiunti e le aziende potrebbero iniziare a lavorare da aprile. Ma poi si è verificato un evento che ha cancellato la possibilità stessa di un tale lavoro. Cosa è successo?

I partner di Nokia, che hanno svolto un ruolo importante nel progetto Upstream, hanno iniziato a mostrare l'impossibilità di vendere beni nei volumi concordati, i saldi di magazzino ei debiti verso Nokia sono cresciuti. Si è sovrapposto alle perdite della società nel 2008 a causa dell'uscita dal mercato di alcuni distributori (Dixis, Betalink, altre società), l'importo totale delle perdite era troppo alto. In effetti, Nokia si è trovata in una situazione in cui è stata costretta a spedire merci ai partner con denaro reale, in anticipo. Un'eccezione è stata fatta per i partner strategici come VVP Group, Svyaznoy e NOSIMO. Le garanzie bancarie sui pagamenti, che non potevano essere fornite da tutte le società, sono diventate un'opzione per l'assenza di pagamento anticipato. La situazione di crisi ha cominciato a svilupparsi in modo incontrollabile.

In breve tempo è stato necessario lanciare il progetto Upstream, e l'azienda ha iniziato a tenere incontri con distributori di secondo livello attraverso società partner che erano responsabili di un determinato territorio. Il paese era diviso in 9 territori, che coincidevano in gran parte con i confini dei distretti federali. Chiamiamo questi territori: il Distretto Centrale, il Distretto Nord-occidentale, il Distretto Meridionale, il Distretto del Volga, gli Urali, la Siberia, l'Estremo Oriente. Mosca e San Pietroburgo sono separate in due territori di distribuzione separati.

Quando il progetto è stato presentato ai partner, la società Business Partner ha ricevuto il controllo della Siberia, della Telelogistica, del distretto centrale e di Mosca, nonché del distretto meridionale senza Krasnodar e la regione (c'era l'area di responsabilità del gruppo VVP). Tutte le altre zone erano per il gruppo VVP. Se conti, sarà chiaro che il gruppo VVP ha ricevuto circa la metà dei territori, il che ha reso il progetto non così interessante in termini di evitare l'influenza di un partner sul business Nokia Meron Tadesse (e circa l'80% delle vendite in termini di unità ). E il progetto è stato sepolto, poiché i parametri principali non si adattavano alla situazione di crisi del mercato. La priorità non era la forma di distribuzione, ma il volume delle vendite.

Quando il progetto è stato presentato ai partner, la società Business Partner ha ricevuto il controllo della Siberia, della Telelogistica, del distretto centrale e di Mosca, nonché del distretto meridionale senza Krasnodar e della regione (c'era un'area di responsabilità del gruppo VVP). Tutte le altre zone erano per il gruppo VVP. Se conti, sarà chiaro che il gruppo VVP ha ricevuto circa la metà dei territori, il che ha reso il progetto non così interessante in termini di evitare influenze sul business di Nokia Meron Tadesse Meron Tadesse un partner (e circa l'80% delle vendite unitarie). E il progetto è stato sepolto, poiché i parametri principali non si adattavano alla situazione di crisi del mercato. La priorità non era la forma di distribuzione, ma il volume delle vendite.

In effetti, Nokia ha diviso il mercato a metà tra VVP Group e Telelogistika, e un giorno un'azienda aveva metà del paese e l'altro ha invertito le proprie posizioni. Un bellissimo arrocco, che pone fine alla possibilità di Euroset di ottenere un contratto diretto, in quanto ciò ridurrà le vendite di VVP Group, di cui ha bisogno. Nokia non può andare all'aggravamento dei rapporti con il gruppo VVP, la dipendenza è troppo grande. Così la riorganizzazione del canale retail, la trasformazione dei grossisti e le nuove modalità di lavoro sono state rimandate a tempi migliori, o meglio, all'ingresso degli operatori nel mercato. Finora, una netta vittoria per VVP Group e, stranamente, per Samsung. Avendo un sistema di distribuzione che è stato elaborato nel corso degli anni, l'azienda vince in questa situazione. Ci vorranno almeno 5-6 mesi prima che la distribuzione di Nokia, ridisegnata secondo il nuovo schema, inizi a funzionare a pieno regime. Durante questo periodo, Samsung farà una svolta, ma se sarà in grado di consolidare il successo è una domanda. Purtroppo, con la nuova divisione dei territori, Nokia ha abbandonato il controllo dei prezzi, il controllo della circolazione delle merci e altre caratteristiche chiave del progetto Upstream. Volevamo il meglio, ma si è rivelato come sempre. Non puoi dire diversamente.

Un cambiamento così drastico nel corso e nella strategia dell'azienda ha causato molti disordini tra i partner di secondo grado, le parole pronunciate agli eventi dei rivenditori sono state sconfessate troppo rapidamente e tutto è cambiato esattamente il contrario. Sebbene sia possibile capire Nokia, nelle circostanze attuali è necessario agire in modo rapido e deciso. Vediamo a cosa porteranno queste azioni in futuro, una cosa posso dire con certezza: nessuno si annoierà.